Нашел интересную мысль в книге Голдратта "Теория ограничений".
Голдратт в книжке описывает производство и свою TOC (theory of constraints), но мне кажется модель узнаваема и применима для IT-компаний и других методов улучшения процессов.
Допустим, есть несколько подразделений, которые должны работать вместе, чтобы увеличить прибыль компании. Для примера возьмём Программирование, Тестирование и Продажи. В начале все три отдела работают неэффективно, и в каждым из них существуют важные критические ограничения, которые мешают увеличить прибыль в компании в целом. Один из признаков ограничения в системе - очень высокая занятость ограничения, каждый час простоя ограничения - значительно влияет на общий результат.
Вы - начальник отдела Тестирования (или любого другого), и решили начать с того, чтобы автономно внедрить методы ТОС (ну или другого метода улучшения процесса) в тестировании, чтобы показать их эффективность и убедить другие подразделения тоже его применить. Допустим, у вас это получилось, и в Тестировании не осталось критических ограничений, которые тормозят общий результат. Теперь, если вам удалось убедить остальных (Программирование и Продажи), то все хорошо :-). А если они тем не менее отказываются попробовать ваш метод (причин для этого может быть тысячи, многие понимают о чем я), то получается любопытная ситуация. Ограничения лежат теперь в других подразделениях, что значит, что они пашут по полной программе, чтобы получить максимально возможную прибыль. Ваше тестирование оптимизировалось так, что у тестировщиков стало больше свободного времени при том же результате на выходе (например тестировщики еще быстрее успевают протестировать все, что написали программисты, и продажи не успевают найти достаточно новых проектов).
Какой следующий логичный шаг для оптимизации прибыли? Правильно - уволить несколько тестировщиков, сокращая расходы. В результате подразделение, улучшившее эффективно было "наказано".
В своей книге Голдратт указывает, что даже если все подразделения кроме одного улучшат свои процессы, то "наказанными" останутся они, а не то подразделение, которое оставило все как есть. Поэтому его вывод - применение ТОС должно начинаться с головы, т.е. необходимо полное одобрение самого высшего начальства, способного повлиять на глав подразделений. Ну или же иметь полное согласие между всеми руководителями подразделений.
Знакомо?
